In un mercato che cambia a ritmi accelerati, in cui l’offerta diventa maggiore della domanda, le imprese si trovano a fronteggiare uno scenario non di competizione, ma di “ipercompetizione”. Si aprono nuove nicchie di mercato, cambiano i format commerciali, i modelli di consumo, il modo stesso di competere. Obiettivo finale è la conquista del cliente: sempre più raro, conteso e sottoposto a stimoli. Pianificare e gestire in modo efficace il sistema distributivo è diventato non solo un problema commerciale, ma un aspetto di rilevanza strategica. Identificare, conquistare e mantenere i clienti è una variabile chiave del successo competitivo d’impresa. Per l’azienda si aprono nuove opportunità, ma anche sfide cruciali. Per soddisfare i consumatori e mantenere un vantaggio concorrenziale sono richieste competenze nuove, specifiche, complesse. Il sistema distributivo deve essere sempre efficiente, rispondere alle attese del mercato; è divenuto il fattore cruciale della business strategy.
In questo contesto, RDS – società di consulenza specializzata in problematiche franchising e distributive – affianca il top management di primarie aziende italiane ed estere, attivando processi di cambiamento e razionalizzazione dei sistemi distributivi. La società interviene sia nella pianificazione strategica, sia nello studio e realizzazione di progetti operativi, connessi all’ottimizzazione della relazione azienda-mercato. RDS, infatti, affianca l’azienda cliente sia nella fase iniziale di analisi di fattibilità, sia nella successiva fase di creazione, messa a punto, sviluppo e promozione della catena; attivando anche corsi di formazione delle risorse umane.
Le domande che più spesso RDS si trova ad affrontare sono attinenti a come gestire il cambiamento del contesto competitivo e delle condizioni industriali interne.
Situazione emblematica è l’apertura di mercati protetti alla concorrenza – ad esempio quello del gas – o l’ingresso in un nuovo mercato. Il gruppo Italgas, ad esempio, ha trovato in un nuovo modo di gestire la rete distributiva lo strumento chiave per la gestione del cliente finale; nello specifico, oltre 5.000.000 di utenti. Riadattando il mix dei canali, sportelli diretti, soluzioni franchising, call center ed internet, l’azienda sta dimostrando le proprie capacità di gestione del proprio asset più importante: la clientela. Tutto questo con un occhio molto attento al costo del sistema e all’equilibrio economico-finanziario.
ITALGAS più
Italgas Più, società controllata dal gruppo ENI, commercializza gas naturale in province e comuni distribuiti su tutto il territorio italiano. Con oltre 5.000.000 clienti, è la prima società italiana per numero di utenti.
Le condizioni normative del decreto Letta e la liberalizzazione dei servizi di fornitura gas, avvenuta nel gennaio 2003, hanno velocizzato il processo di cambiamento culturale dell’azienda, che pone sempre più il cliente al centro dei propri interessi. In tale ottica, la società ha affiancato ad una rete di presenza territoriale diretta, una rete in franchising, due call center e ha realizzato un sito internet.
Esempi di Domande:
Necessitiamo una verifica della nostra offerta alla luce della nuova struttura del settore. Occorre adattarla?
Quale è il costo da noi sostenuto per ogni contatto acquisito in funzione del canale adottato (diretto, indiretto, call center)? Quale è la vita media di ogni contratto per segmento di clientela?
Come monitorare progressi e scostamenti tra risultati attesi e previsti?
Quale è il nuovo ruolo degli Area Manager?
La necessità di avvalersi di un bravo professionista, a nostro avviso, è ancora più manifesta se si legge con attenzione le statistiche del commercio franchising. Se è indubbio che un numero sempre maggiore di imprese industriali o commerciali utilizza il franchising come canale di vendita, e il numero di investitori privati (franchisee) aumenta; il momento non è florido. Il tasso di mortalità di aziende operanti nel settore, infatti, è molto alto: dei franchisor attivi dieci anni fa ne sono scomparsi il 72%. Non sono certamente falliti tutti: alcune imprese che si erano avvalse del canale franchising hanno semplicemente deciso di non utilizzare più tale strumento, oppure hanno cambiato ragione sociale. Ma ai franchisee qualche danno lo hanno fatto…
Sono troppe le aziende che distruggono investimenti di milioni di euro in progetti di franchising non pianificati correttamente. Spesso i business plan e gli obiettivi di quote di mercato raggiungibili sono costruiti in modo semplicistico, senza le necessarie analisi. Si semplifica il processo di costruzione di una rete retail, banalizzando passaggi che invece chiedono risorse altamente professionali e specializzate.
La scelta del consulente, tuttavia, è un processo delicato. La tentazione di replicare su diverse aziende la medesima soluzione ancora ed ancora è elevata. Cruciale è quindi trovare l’azienda in grado di ascoltare le emergenti esigenze aziendali e di individuare gli spazi di mercato per la formula imprenditoriale che si va a costruire. Anche la definizione del modello di retribuzione è un indicatore. RDS adotta un sistema di remunerazione time-material, ritenendo che ogni cliente abbia proprie specifiche esigenze e che quindi necessiti di interventi la cui ampiezza può variare enormemente.
Quale è dunque il consulente “giusto” per l’azienda? Non esiste risposta univoca. Occorre sondare il terreno, verificare con più interlocutori la propria idea per poi valutare in autonomia le risposte ottenute, non identificando l’azienda “migliore” in assoluto, ma quella in linea con il modo di procedere della propria azienda, le modalità desiderata di erogazione del servizio, la passione per il progetto.
Un olio extravergine di oliva può essere il risultato di oli di diversi territori, di diverse nazioni, di diverse regioni, di diversi produttori, di diverse qualità, purché siano oli extravergini ed il risultato finale sia un olio extravergine. Le grandi marche che si occupano di vendita olio extravergine solitamente commercializzano tale tipo di olio.